汾酒集团举行经营目标责任书签订大会。
汾酒集团董事长李秋喜与总经理谭忠豹签订目标责任书。
汾酒集团中层以上领导干部在省委党校轮训时分组讨论。
自2月9日召开国有资产监督管理工作会议后，山西的国企改革步伐明显加快。在省委、省政府直接领导下大力推动的，从顶层设计的《指导意见》到多个配套文件，从目标责任书改革的突破口，到国企改革全面部署安排，再到“21项重点工作”，既是补考，也是赶考，力度之大，前所未有。汾酒集团作为此次山西国企改革的“排头兵”，抢抓新一轮改革机遇，认真、迅速贯彻落实省委、省政府的各项改革决策部署，半年来蹄疾步稳、昼夜兼程全面推进改革举措落地，着力从根上改、制上破、治上立，取得了令人瞩目的优异成绩。
时间回放定格在2017年2月23日10时10分：汾酒集团与省国资委正式签署了山西国企改革首份“军令状”——《2017年度经营目标考核责任书》《三年任期经营目标考核责任书》，在众多媒体的现场见证下，率先接过了山西新一轮国企国资改革“第一棒”。
改革大幕一经拉开，汾酒集团以前所未有的力度和魄力，紧紧盯住年度、任期目标，定盘子、理路子、开方子等一系列的改革设计与举措，让企业在短时间内焕发出勃勃生机。
“完不成任务，我下台！”汾酒集团董事长李秋喜的铿锵承诺言犹在耳。时至8月23日，汾酒改革已整整推进了半年时间。
半年间，紧锣密鼓的研究、讨论、决策，汾酒改革的顶层设计蓝图已初步绘就；
半年间，各单位上下思改心切，心往一处想，劲往一处使，汾酒改革的施工现场热火朝天；
半年间，经营业绩跨越增长，高质高效完成“时间过半、任务超半”，汾酒改革首战告捷……
勇担重任，注入一剂改革“强心针”
用活“认识论”“实践论”“方法论”，唱好三首歌、下好五步棋
“2017年、2018年、2019年收入（酒类）增长目标为30%、30%和20%，三年利润（酒类）增长目标为25%、25%、25%；三年内力推汾酒集团整体上市；年终依据审计报告，省国资委对汾酒集团进行业绩考核……”
考核指标不仅要求汾酒集团纵向大幅提升业绩水平，还要求横向进入全国白酒第一方阵；不仅考核经济类发展指标，还明确了非经济类改革任务，比如，明确要求汾酒集团三年力推整体上市；考核指标对标参照的不是白酒行业的平均值，而是行业前10名的平均值……
“这是一份不同以往的责任书，带给汾酒的有压力，有责任，更有光荣的使命”——2月23日下午，李秋喜将这份沉甸甸的责任书摆在案头时如是说。
目标责任书作为政府与企业的契约，其签订本身就体现了强烈的契约精神。汾酒集团与省国资委签署的责任书中，建立了前所未有的倒逼机制，既有松绑加授权，也有重奖加重罚，对汾酒集团而言，放手一搏，考验担当的时候到了。
期望在耳，重任在肩。责任书的签订犹如为汾酒注入了一剂改革“强心针”，“改革”瞬间成为整个汾酒集团的关键词，“改革”立即成为全体汾酒人的头等大事和义不容辞的使命。
“改革攻坚的战场上，没有旁观者，更没有逃兵，每个人都是参与者和亲历者”，“非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行”，“早改早主动，早改早受益，早改早发展”，“每个人都是改革的受益者，我们是在为自己改，我们不得不改，我们也不得不干！”这些都是汾酒人对企业深化改革的切身体会，句句都体现出了“铁肩担道义”的改革精神和气魄。
基于对宏观经济形势的客观判断、对白酒消费市场的准确把握，和对自身经营管理能力的清醒认识，汾酒的改革共识凝聚成为“三首歌”和“五步棋”。
唱好《国际歌》《好汉歌》《团结就是力量》三首歌，就是要以“认识论”“实践论”“方法论”指导汾酒的改革实践，坚定汾酒中国酒魂信仰，牢固树立品牌自信、品质自信、文化自信和价值自信，胸有成竹地走出一条“汾酒路径”；要全方位接受市场的考验，风风火火开拓外部市场，敢想敢做真正打造出一支能担当、善作为的好队伍；要凝聚改革共识、统一思想，切实把内生动力转变为企业跨越发展、和谐稳定过程中的保障力量。
下好“五步棋”，就是坚持问题导向和摆脱路径依赖相结合，做到打造品牌赢市场、强化营销拓市场、提升品质保市场、优化结构占市场、增强保障稳市场。
在汾酒集团营销单位责任书签订大会上，李秋喜把“唱好三首歌、下好五步棋”作为改革工作的总要求，号召全体汾酒人变压力为动力，主动投身改革，人人争当改革的“排头兵”。
目标一经确定，干部就成为决定成效的关键因素。从4月14日开始，汾酒集团将中层以上干部作为改革的“关键少数”、作为改革的施工队员，分三期到省委党校围绕改革和党建进行集中轮训，白天“充电”，晚上研讨，进一步把干部队伍的思想认识统一到改革大局上来。并设立舆论宣传领导组，坚持运用电视台、广播、报刊、杂志，以及各种新媒体进行改革的舆论宣传，引导广大干部转变思想观念和工作作风，营造改革的强大气场，形成积极向上的改革氛围。通过全方位、多层次的舆论营造和思想统一，进一步夯实了汾酒改革发展的思想土壤。
传导压力，做好汾酒基业“大蛋糕”
要补课更要赶考，以压力催生动力和活力
“改革是汾酒传承先辈基业的伟大使命，是汾酒解决现实问题的关键一招，是汾酒未来发展的加速引擎。改革不能停、不能等，更不能畏惧、不能退缩，必须主动改、抓紧改，造就汾酒不断做强做大做优的新格局。”看到少数职工存在改革压力太大、担心完不成任务的现象，李秋喜常常这样激励大家。
他同时也坦言：“汾酒既要全面改革，也要加速发展，完不成任务，就意味着下岗，我的压力更大。现在我真正是‘5 2’‘白 黑’，白天忙于经营管理，晚上思虑改革，以前躺下就睡，现在却要靠安眠药助眠。”
作为一家地处内陆乡镇的传统企业，干部职工中普遍存在着小富即安、固步自封的封闭保守思想。如何把改革思想统一到行动中来？唯有层层签订责任状、细化分解任务指标，才能层层传导压力，千金重担大家挑，人人肩上有指标，才能体现出所有汾酒人都是改革参与者、执行者。
有压力，更要有动力、有活力。2月28日，汾酒集团召开营销单位责任书签订大会，以“强激励、硬约束，加压、松绑”的创新机制作为营销系统改革的突破口，把年初职代会签订的责任书推倒重来，重新与11户涉及酒类经营的单位签订了责任书。一口气对各单位充分下放机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12项权利，制定出台了季度绩效考核体系指导方案和年度销售激励实施方案等一系列办法，充分激发主动性和积极性，实现简政放权、放管结合、以管制放、以放促管，激活营销机制，确保各项改革工作全员有责、全程负责、全力尽责。
汾酒集团把汾酒销售公司作为改革急先锋，将人事调配权下放到位后，率先推行组阁制，科级以上干部全体“起立”，解聘所有职务，重新聘用上岗。由一把手负责选聘经理层，经理层聘用其他副处及科级干部，成为汾酒改革过程中的一大亮点。
销售公司引入契约化管理，抓住少数关键，由汾酒股份公司总经理直接兼任销售公司党委书记和执行董事，从根本上解决了产供销协调的大难题，并探索模拟职业经理人制度，开启了汾酒市场化用人机制的改革。选人用人机制的改变，让有责任的人拥有更大的权利，把责、权、利在组阁制聘任过程中高度统一起来，通过改革形成了一种能够适应市场需要的用人制度。
通过集中整饬市场作风，加大市场投入，提高服务效率，打造营销“铁军”，打通产供销一体化和市场服务保障的“最后一公里”，推动产品价格向价值回归，在汾酒集团“全员营销”战略的保障下，各项资源向营销聚焦，打开了汾酒营销的新局面。
正是这样，汾酒销售公司通过激活营销机制，充分授权和放管结合，以市场营销做大蛋糕，为改革奠定物质基础，也在聚焦营销突破中加快了汾酒速度。
从集团公司召开目标责任书签订大会，到在汾酒销售公司启动试点改革；从董事长到各部门负责人的庄重承诺，到一份份内部责任书的签订，汾酒改革确保各项工作部署层层推进、人人负责。
“这意味着改革的脚步，一步步来到我们身边”——4月25日，大曲分厂厂长武仲贤在签订分厂责任书后颇为感慨地说。
突破关键，攻克改革“腊子口”
着力于根上改、制上破、治上立，以顶层设计引导汾酒加快完善现代企业制度
汾酒改革中，“从根上改、从制上破、从治上立”指的是什么？
汾酒集团是典型的一股独大，企业缺乏活力，落后的体制机制与完全竞争的市场环境之间的矛盾长期制约着汾酒的发展，作为完全竞争性的商业一类企业，却未能按市场要求建立真正意义上的现代企业制度。从根上改就是要解决“一股独大”问题，将股权作为改革的核心问题对待；从制上破就是要破除一些旧的机制，破除一些旧的管理理念；从治上立就是建立起一种符合现代企业制度的法人治理结构。所以，顶层设计对汾酒改革有着牵一发而动全身的重要性。
为设计好改革蓝图，推行一系列体制机制创新，汾酒集团在责任书签订后，立即成立了深化企业改革工作领导组，由多个负责不同改革内容的工作组协同配合、统筹推进，重点突破，梳理制度，再造流程。
首先确立了汾酒改革的指导思想：就是要突出做强做优做大白酒核心主业，聚焦经营业绩目标，遵循以年度保任期、以任期保“十三五”规划目标实现的逻辑，靠做大蛋糕和提高发展质量解决发展中的问题。坚持市场化改革导向，以白酒营销体制机制改革为突破口，倒逼供应链改革，构建强大的中后台和快速适应市场需求的精益产业链，切实促进文化力向品牌力和营销力转换。破除束缚发展的思想观念和体制机制障碍，以混合所有制改革和集团整体上市为抓手，不断完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，着力增强公司活力、控制力、影响力和抗风险能力。
在此基础上，汾酒集团董事会通过体制机制改革整体推进方案，进一步明确了体制机制改革的15项主清单、24项一级清单、35项二级清单。主清单包括产权制度、法人治理、集团管控、组织体系、管理架构、大监督等6项体制改革，以及目标驱动、市场导向、激励约束、选人用人、创新创业、赋能增值、投资决策、产文产融互动、战略适应性等9项机制改革。这些清单内容，逐项明确了责任人、责任单位、时间节点以及交付成果，共同构成了汾酒机制体制改革“1 n”文件体系，其中“1”是指整体推进方案，“n”代表了35个配套实施方案。
目前，汾酒集团确立了以党委会的研究讨论作为董事会决策重大问题的前置程序，不断规范重大事项决策程序，实行经理层任期制和契约制管理，董事会与经理层签订了三年任期经营业绩责任书，制定了汾酒集团契约化管理制度，进一步明确责任、权力、义务，激发了经营活力；下发了管控模式改革实施意见，逐步建立了有效的管控整合机制；强化项目科学投资和风险防控，制定了生产经营类、股权投资类、项目评估类管理办法，下发了授权使用金额规定，明确了决策内容和权限；4月1日上线信息化erp系统，5月开始运行智能决策平台，利用运营中生成的大数据，提升了管控效率和决策经营水平。
半年间，汾酒集团用活了省国资委下放的八项权力，重点着眼于抓改革、转职能、提效能，集智聚力主攻建立健全法人治理结构、加强管控体系建设、建立科学高效的决策机制、构建白酒行业领先的大数据中心和智能化平台等“四建”，进一步完善现代企业管理制度，不断做强做优做大。
迸发活力，剑指白酒“第一方阵”
“一主三辅两新型”布局整体上市，使出实招、用出实劲、见到实效
三年内力推汾酒集团整体上市，既是此次目标责任制考核的重头戏，也是汾酒集团实现考核目标的推进器。
3月29日，汾酒集团召开整体上市工作启动会，经过多轮招标谈判汾酒集团整体上市的服务机构开始进行入驻调研。6月5日和7月7日汾酒集团董事会又专题研究，下发执行了汾酒销售公司、竹叶青酒营销公司混合所有制改革，白酒产业布局组织机构优化项目方案，优化业务板块组织体系实施意见等10项子方案。
目前，汾酒集团整体上市暨资本运作方案思路日益清晰，即以汾酒上市公司为主体，建立以白酒产业为主，原粮基地、包装彩印、国际贸易业务为辅，金融投资和文化旅游为新型产业的“一主三辅两新型”的产业布局，将汾酒集团旗下的义泉涌公司、宝泉涌公司、神泉涌公司、汾青酒厂4家个性化品牌公司的酒类生产及营销资源，全部委托由股份公司进行统一管理，减少内部同业竞争，将汾酒集团的主业和相关产业整体并入上市公司。
“汾酒责任书目标的难点在于上市公司排名的进位争先，要进入行业前五，我们必须三步并作两步走，三年任务两年完”——这是汾酒集团董事长李秋喜自加压力、勇挑重担的又一重要决定。
知者行之始，行者知之成。正是李秋喜这样不断地自加压力，让每一名汾酒人都明白，改革是手段，跻身国内白酒“第一方阵”才是真正目的。
随着各项改革的不断深化，汾酒集团产供销协同高效，机关作风焕然一新，动力活力大幅提升，改革共识空前凝聚，内部机制、外部形象、市场开拓、品牌塑造全面改善。控股上市公司山西汾酒纳入上证180指数样本股，自2月23日至8月22日，上市公司市值累计增长了114.1亿元，增幅达44.36%。截至7月底，累计实现营业收入98.17亿元，同比增长7.47%；其中酒类收入41.54亿元，同比增长45.6%，完成责任书考核目标的62.46%。实现利润总额9.46亿元，同比增长108.55%；其中酒类利润10.41亿元，同比增长90.08%，完成责任书考核目标的99.38%。其他各项经营指标均全面显著提升。
这一串精彩的数字，令正在加速改革重要发力期的汾酒人振奋，汾酒集团全面深化改革实践，为我省国资国企改革积累了可贵经验：
第一是在改革过程中始终坚持党对国有企业的领导。坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势。坚持培“根”守“魂”不动摇，坚持服务生产经营不偏离，是确保汾酒集团沿着正确方向前进并不断取得改革成功的根本保证。
第二是在改革过程中坚持标本兼治，兼顾改革和发展。既通过股权多元化，解决体制矛盾，也从身边的问题着手，扎扎实实地解决了问题，实实在在地提升了业绩，以治标为治本赢得时间。以改革推动发展，以发展成果保障改革进程，二者相辅相成，相得益彰。
第三是要找到最大公约数，实现多方共赢。改革就是一次博弈的过程，不仅要做好顶层设计，还要推进措施得力，更要能争取大多数利益相关方的支持，才能以改革谋发展，以发展促稳定，让股东获利，让员工满意，实现多方共赢。
汾酒人常说：“汾酒改革只有起点没有终点”，他们正以壮士断腕的决心和背水一战的勇气，撸起袖子加油干，扑下身子抓落实，抢抓来之不易的窗口期和机遇期，按照从根上改、制上破、治上立的要求，着力彻底改、改彻底，推动汾酒经营业绩三年三大步，重回白酒第一方阵，坚决打赢汾酒改革攻坚战，交出汾酒改革试点满意答卷，以崭新的形象、优异的改革新成果，迎接党的十九大胜利召开！
转载于：山西日报
责任编辑：向斌
